• Was VUCA bedeutet
• Welche Auswirkungen VUCA auf HRM-Strukturen hat
• Welche Auswirkungen VUCA auf Personalmangel hat
• Welche Auswirkungen VUCA auf die Eignungsdiagnostik hat
• Welche Lösungen für das HRM daraus resultieren
• Welche Kompetenzskalen für Führung und Mitarbeiter resultieren
• Wie VUCA-S eine Weiterentwicklung für HRM und Eignungsdiagnostik darstellen kann

Angaben zum Autor

Silke Wöhrmann, Dipl.-Kfm., Personalentwicklerin, Coach, Führungskräftetrainerin und Personalentwicklungsberaterin, Autorin, Lehrbeauftragte für Personalpsychologie/Eignungsdiagnostik, Social Skills, Werbe- und Wirtschaftspsychologie, Führung an Hamburger Universitäten. Gründerin und Geschäftsinhaberin APT Human Management.

Anschrift: Sonnenhöhe 19, 22395 Hamburg Tel. 0049(0)4053889343, Email info@apt-woehrmann.de, http://www.apt-woehrmann.de

 

Change: Grundsätzliche Gedanken

Seitdem Menschen auf der Welt leben, müssen sie mit Veränderungen umgehen. Mal initiieren sie diese Veränderungen selbst, mal initiiert die Umwelt Veränderungen, mit denen die Menschen dann umgehen müssen. Klimawandel, Kriege, politische Veränderungen, wirtschaftliche Einflüsse hängen zusammen, beeinflussen sich gegenseitig, fordern den Menschen auf, sich mit diesen Einflüssen auseinander zu setzen und Lösungen zu entwickeln.

Grundsätzlich sind Veränderungen, also der „Change“  mit der Formel

 

vom IST zum SOLL über LÖSUNGEN  leicht zu beschreiben.

Abb.1: Vereinfachter Prozess des Change-Modells

 

Doch jeder, der einmal Veränderungsprozesse initiiert, begleitet und umgesetzt hat weiß: Ganz so einfach ist es nicht.

Denn auf der anderen Seite hat der Mensch über Jahrtausende Handlungsroutinen entwickelt, in seinem Stammhirn verankert und verabschiedet sich nur äußerst ungern davon (vgl. Potenzialanalyse, Wöhrmann). Gelernte Bewegungen, gelernte Denk-  und Verhaltensmuster, kulturelle Gewohnheiten lassen sich schwerer wieder loswerden als ein Sonnenhutverkäufer am Strand vom Mittelmeer.

Genau in dieser widersprüchlichen Welt befinden wir uns. Dem beständigen Druck Veränderungen mitzugehen einerseits und die Liebe zur Routine andererseits. Die menschlich verankerte Neugier, etwas zu entdecken, weiter zu entwickeln, besser zu werden einerseits und die Sehnsucht nach etwas Festem, Haltbaren, Sicheren andererseits. Zwischen diesen beiden Polen befinden wir uns seit Jahrtausenden. Die gute Nachricht: Wir können uns verändern, anpassen. Das hat der Mensch seit seinem Bestehen gezeigt – aber will er es auch?

Freiwillig vermutlich nicht gleich und auch nicht sofort. Es müssen Szenarien entstehen, die den Menschen entweder zur Veränderung zwingen oder ihm durch Veränderungen deutliche Vorteile aufzeigen.

Im Gegensatz zur Eiszeit haben wir heute jedoch andere Situationen: der Zwang zur Veränderung kommt nicht mehr durch die Eisberge. Der Zwang zur Veränderung kommt aus den Chefetagen und gilt häufig als Angriff auf eine erreichte komfortable Situation.

Das „VUCA“-Modell greift diese Situation auf und beschreibt Lösungsansätze.

1.1.        VUCA-ein Erklärungsansatz

Ähnlich dem berühmten Boston-I-Portfolios (oder auch BCG-Matrix genannt) wird das VUCA-Modell als Portfolio dargestellt.

Zwei Kriterienstränge für Entscheidungssituationen sind leitgebend für die Ableitung für weitere Strategien und Handlungsempfehlungen:

1. Die Höhe der Sicherheit der Vorhersagekraft der geplanten Handlungen (Wenn ich mich entscheide: Wie genau kenne ich die Folgen meiner Handlungen?) und

• Die Höhe des verfügbaren Wissens bzgl. der Situation. (Wenn ich mich entscheide: Wieviel weiß ich über das Thema?)

1.2. Die organisationale Herkunft von VUCA

VUCA  begründet seine Herkunft aus der Analyse organisationaler und wettbewerbspolitischer Zusammenhänge. Bennett und Lemoine leiten aus der Analyse Vorschläge für ein organisationales Design ab.

Waren früher die Strukturen klar im Sinne einfach zu durchschauender Hierarchien mit klaren Rollen, klaren Funktionen und relativ stabilen Prozessen.

Heute sind die Strukturen deutlich komplexer, undurchsichtiger, schwerer greifbar. In den Konzepten der „Informellen Organisationsstrukturen“ von Follett, Parker u.a. sind sie gekennzeichnet als schnelllebig, ständig wechselnd, variabel, kreativ. Entscheidungen werden nicht an einer Person aufgehängt, wie sie entstehen und wer sie letztendlich getroffen hat ist uninteressant – interessant ist das Ergebnis.

 

Garrow und Varney stellen die prognostizierte Entwicklung gegenüber:

 

Struktur A: Traditionell	Struktur B: Entstehend
Hierachien	Flache Hierarchien, Networking
Stellenbeschreibungen	Fließende Rollen und Verantwortlichkeiten
Zentralisierte Kontrolle	Selbstorganisation
Struktur	Prozesse
Starres Wertesystem	Vielfalt der Gedanken
Feste Arbeitszeiten	Flexible Arbeitszeiten
Lokal	Virtuell
Top down	Bottom up
Stabilität	Begrenztes Chaos
Abteilungen	Praxisgruppen

 

Seien wir ehrlich: So schön das ja ist: es macht Angst. Und es entstehen Fragen:

A) An wen wenden wir uns noch, wenn wir Entscheidungen brauchen?

B) Gelten die Entscheidungen von heute auch morgen?

C) Wer garantiert uns Stabilität?

Nach VUCA heißen die Antworten

A) An jeden und keinen oder wir treffen Entscheidungen selbst.

B) Nein.

C) Keiner.

1.3.        VUCA – Handlungsstrategien

In diesen komplexen, fast chaotisch wirkenden Strukturen sehnen sich die Menschen nach klaren Handlungsempfehlungen. Und diese liefert – auf den ersten Blick – das VUCA-Modell.

1.3.1. Handlungsempfehlung für Komplexität.

Komplexität ist gekennzeichnet durch relativ hohe Sicherheit der Vorhersagekraft der geplanten Handlungen, jedoch geringem Wissen bezüglich der jeweiligen Situation.

Hier empfiehlt das VUCA-Modell: Restrukturieren.

1.3.2. Handlungsempfehlung für Mehrdeutigkeit

Mehrdeutigkeit ist gekennzeichnet durch niedrige Sicherheit der Vorhersagekraft der geplanten Handlungen und geringem Wissen bezüglich der jeweiligen Situation.

Empfehlung: Experimentieren und Lernen. Ursachen-Wirkungs-Mechanismus verstehen, Hypothesen aufstellen, testen.

1.3.3. Handlungsempfehlung für Volatibilität

Volatil ist gekennzeichnet durch relativ hohe Sicherheit der Vorhersagekraft der geplanten Handlungen, und relativ hohem Wissen bezüglich der jeweiligen Situation.

Die Empfehlung lautet: Lose Planung, Ressourcen vorbereiten, Vorrat an Ressourcen anlegen.

1.3.4. Handlungsempfehlung für Unsicherheit

Unsicherheit ist gekennzeichnet durch niedrige Sicherheit der Vorhersagekraft der geplanten Handlungen und relativ hohem Wissen bezüglich der jeweiligen Situation.

Die Empfehlung lautet: In Informationen investieren: sammeln, teilen – am Besten in Verbindung mit strukturellen Veränderungen unter Zuhilfenahme von informationsanalytischen Netzwerken.

 

 

Kritisch anzumerken ist dabei, dass die Handlungsempfehlungen untereinander wieder „vuca“ sind, also schwer einzugrenzen, fließend ineinander übergehend, ziellos wirken.

Denn wenn in einer Situation, die von Komplexität geprägt ist, aber in der zumindest die Vorhersagekraft der geplanten Handlungen einigermaßen vorhanden sind Restrukturierungsmaßnahmen eingeleitet werden – was passiert dann?

Dann befindet man sich schnell in der Situation der Mehrdeutigkeit. Wenn ich in der Restrukturierungsphase anfange zu experimentieren, komme ich schnell in die Phase der Unsicherheit, die mich wiederum in die Phase  der Unbeständigkeit führt… so oder in anderer Reihenfolge werden sich die Situationen bei der Befolgung der Empfehlungen entwickeln. Die Chance, aus diesem „Teufelskreislauf des Chaos“ heraus  zu kommen, ist wiederum sehr „vuca“.

 

2. VUCA für das Personalmanagement

 

Trotz dieses Bewusstseins ist jedem markt- und wettbewerbsorientiertem Unternehmen klar, dass eine Vogel-Strauß-Politik nicht angebracht ist. Der VUCA-Welt muss man sich stellen, ob man will oder nicht.

Was bedeutet das konkret für das Personalmanagement?

Zahlreiche Publikationen beschreiben HRM als bürokratisch, nicht flexibel genug, ineffektiv, vergangenheitsorientiert, kundenaversiv. Die Strukturen: verkrustet, hierarchisch, vergleichbar mit der beschriebenen Tabelle von Garrow und Varney. Die Folge: Personalwesen hinkt den Unternehmens- und Marktentwicklungen hinterher. Vielleicht hilft es ja auch zu bleiben wie man ist. Bekanntlich wird alles ja wieder modern. Bis dahin jedoch wird Einiges passieren.

Scholz beschreibt die daraus entstehenden Konsequenzen unter dem Titel „Professionalisierung der Personalarbeit“  über 6 Thesen:

Unternehmen müssen:

1. …bewusst auf die Ausdifferenzierung, Spezialisierung und Weiterentwicklung ihrer Personalfunktion setzen – anstatt lediglich darauf zu hoffen, die anstehenden Probleme lösten sich von selbst.

• … ihre Personalarbeit zu einer zentralen Kernkompetenz des Unternehmens machen, die sie stringent als solche kommunizieren, umsetzen und kontrollieren.

• … ihre Personalleitung durch professionelle Personalmanager besetzen – also Personen, die fundiert personalwirtschaftlich ausgebildet sind.

• … dafür sorgen, dass professionelles Personalmanagement auf dem Radar der Unternehmensleitung und gerade auch der Aufsichtsgremien wie Aufsichtsrat oder Gesellschafterversammlung ist – zum Einfordern und zum ständigen Erinnern.

• … ihre Personalfunktion als lernende Funktion ausgestalten, die sich auch selbst weiterentwickelt und die mit der Entwicklung des gesamten Unternehmens eng verzahnt ist.

• … nicht nur zulassen, sondern aktiv fördern, dass ihr Personalmanagement im Unternehmen als originäre Funktion gleichberechtigten Einfluss auf strategische Entscheidungen hat und nicht von anderen Funktionen wie der Kostenrechnung oder der Finanzfunktion dominiert wird.

Diese sechs Thesen sollen im Beispiel aufgegriffen und für das HRM in Verbindung zum VUCA- Modell konkretisiert werden.

 

2.1. Vier Geschäftssituationen für das HRM

 

Aus der Gegenüberstellung werden vier Geschäftssituationen abgeleitet und daraus elementare Fragestellungen für das HRM entwickelt:

C = Komplexität (Complexity)

Die Dynamik unserer Systeme multipliziert sich, während die Vernetzung gleichzeitig für Chaos und Verwirrung sorgt. Gesellschaften, Unternehmen aber auch das individuelle Leben bieten Multioptionen und Multikomplexität.

Geschäftssituationen: Eine hoch komplexe, in sich verzahnte und dabei elementar anfällige weltweite Verflechtung von Wirtschaftskreisläufen, denen ein politisch und rechtlich verlässlicher globaler Rahmen fehlt, sorgt bei jedem einzelnen Unternehmen dafür, dass Unternehmenslenker jederzeit in mehrere Richtungen denken müssen.

Mentale Agilität wird zu einer Kernkompetenz.

Elementare Fragestellung: Weil auf diese Frage schon lange keine klaren Antworten mehr erfolgen können, nimmt der Innovationsdruck in den Unternehmen rasant zu und wird auch noch weiter ansteigen. Unternehmen müssen sich möglichst schnell diversifizieren. Ebenso das HRM. Eine komplett neue, an Kunden ausgerichtete Personalpolitik und insbesondere die damit zusammenhängende Denk- und Verhaltensweise muss sich der Dynamik stellen und nicht an alten Strukturen festhalten.

V = Volatil – Unbeständigkeit (Volatility)

Die Natur und die Dynamik des Wandels entfalten enorme Kräfte und sind Katalysatoren für radikale Veränderungen.

Geschäftssituationen: Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die Kunden von morgen. Auch die Quellen des Wettbewerbs sind nicht mehr eindeutig zu lokalisieren.

Elementare Fragestellung: Wer sind unsere Kunden und Wettbewerber von morgen? Der Personal- und Fachkräftemangel der Zukunft wird durch einen Mangel an Generalisten und Allroundern gekennzeichnet sein. Das HRM hat Schwierigkeiten, seine „Kunden“ zielgruppenspezifisch anzusprechen und sie zu gewinnen. Die Kunden (Stichwort Generation X,Y,Z) sind nur schwer zu beschreiben, sie ändern Vorlieben, sind anspruchsvoller und informierter.

U = Unsicherheit (Uncertainty)

Der Mangel an Berechenbarkeit, das Maß an unkontrollierbarer Überrumpelung und ein fehlendes Gefühl von Bewusstsein und Verständnis für Themen und Ereignisse sorgen für Ungewissheit.

Geschäftssituationen: Weil Kunden und Wettbewerber nicht mehr eindeutig lokalisierbar sind, nimmt die Ungewissheit über Marktentwicklungen zu. Das stürzt selbst umsichtige Unternehmenslenker in ein Dilemma:  Sie müssen mit dem „Worst Case“ rechnen und auf den „Best Case“ hinarbeiten.

Elementare Fragestellung: Womit und mit wem werden Unternehmen in Zukunft noch ihr Geld verdienen können? Weil auf diese Frage schon lange keine klaren Antworten mehr erfolgen können, nimmt der Innovationsdruck in den Unternehmen rasant zu und wird auch noch weiter ansteigen. Unternehmen müssen sich möglichst schnell diversifizieren. Das bedeutet erhöhte Anforderungen an die Eignungsdiagnostik. Das HRM muss dem Unternehmen Mitarbeiter suchen, einstellen und halten, indem es die erforderliche Kompetenzstruktur und den eignungsdiagnostischen Verfahren eine Radikalkur verpasst und konsequent auf die „VUCA“-Zeiten anpasst.

A = Mehrdeutig (Ambiguity)

Es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungszusammenhänge mehr. Die Realität ist verwirrend, oft unverständlich und in keiner Weise mehr planbar. Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu, denn sehr häufig bricht die Verbindung zwischen Handeln und Wissen ab.

Geschäftssituationen: Verfehlen Ursache-Wirkungszusammenhänge und bisher bekannte und erfolgreiche Geschäftsmodelle plötzlich ihre Wirkung, sind Unternehmen öfter gezwungen, nach individuellen Lösungen zu suchen.

Das Lernen von Best-Practice-Fällen, die Vertiefung von Know-how durch Erfahrung ist nicht mehr zwingend von Erfolg gekrönt.

Elementare Fragestellung: Ein nachhaltiges und dennoch in seinen Grundstrukturen flexibles Personalmanagement wird zukunftsentscheidend. Diese Nachricht wird die HRM´ler nicht erfreuen: Die bestehenden Abteilungs- und die damit verbundenen hierarchischen Strukturen müssen neu geordnet und auch neu erfunden werden, damit HRM seiner Aufgabe als Dienstleister gegenüber dem Unternehmen gerecht werden kann.

 

2.3.       Lösungsansätze für das HRM

Aus den beschriebenen Geschäftssituationen und den damit verbundenen Elementaren Fragestellungen ergeben sich für das HRM vier Szenarien, die den jeweiligen VUCA-Feldern zugeordnet werden können.

Komplexität: Erfordert eine komplett neue, an Kunden ausgerichtete Personalpolitik. Dies ist durch den kompletten Neuaufbau einer HRM-Division möglich. Das Wissen hierüber ist gering, die Vorhersagbarkeit der Handlungen in Anlehnung an bereits bestehende Erfahrungen in Change-Prozessen relativ hoch.

Unbeständigkeit zeigt sich im Themenfeld Personal- und Fachkräftemangel. Hier besteht ein hohes Wissen bezüglich der Situation ebenso wie eine hohe Vorhersagbarkeit in den geplanten Handlungen. Diese ist ganz einfach: Tut man nichts, verliert das Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit. Investiert man in ein strategisches und systematisches Personalmarketing erhöht sich die Chance der Wettbewerbsfähigkeit um ein Vielfaches.

Mehrdeutigkeit: Wenig Wissen und eine geringe Vorhersagekraft besteht zur Zeit bezüglich des Modells der individualisierten Personalpolitik. Trotzdem erscheint sie als Lösungsansatz für eine restrukturierte Denk-  und Verhaltensweise wie auch für neu gedachte Strukturen der favorisierte Weg zu einer kundenorientierten Personalpolitik zu sein.

Unsicherheit: Viel Wissen bezüglich eignungsdiagnostischer Verfahren ist gegeben – aber die Vorhersagbarkeit, ob ein eingestellter Mitarbeiter auch tatsächlich die Leistungen und die Motivation erbringt, die man sich von ihm erhofft, ist unsicher. Eignungsdiagnostik muss neu gedacht werden.

 

Szenario I und II: Neuaufbau und Individualisierte Personalpolitik

Besonders interessant ist es, wenn vorhandene Chancen so genutzt werden, dass bestehende Risiken eliminiert werden. Diese Situation besteht insbesondere bezüglich der Frage, wie sich die Strukturen und Prozesse des HRM an die Dynamik der Entwicklungen anpassen kann.

Eine Chance des HRM ist: Die Vorhersagbarkeit des Lebenszyklus eines Mitarbeiters ist grundsätzlich hoch. Er muss für das Unternehmen gewonnen werden, er steigt ein, bildet seinen beruflichen Werdegang anhand von Karrierechancen, Wissen und privater Entwicklung, steigt wieder aus.

Hier ist HRM gefordert gemäß der Thesen 1 & 5 von Scholz das HRM VUCA-flexibel zu gestalten und gleichzeitig eine Sicherheit zu bieten – die klassische Organisationssituation, die mancherorts paradox in der Umsetzung erscheint.

Dennoch ist sie möglich.

 

Individualisierte Personalpolitik

Die individualisierte oder lebensphasenorientierte Personalpolitik  der Bundesagentur für Arbeit (BA) wurde 2010 mit dem „International Innovative Employer Award 2010“ der US-Non-Profit-Organisation AARP ausgezeichnet.

Sie ist ein Beispiel dafür, wie private und öffentliche Unternehmen die Herausforderungen des demografischen Wandels meistern können, indem sie die Potenziale ihrer Beschäftigten besser nutzen. Die Personalpolitik orientiert sich individuell an den Lebensphasen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – mit Angeboten, die so weit wie möglich auf den individuellen Bedarf zugeschnitten sind. Grundlage dafür ist ein ganzheitliches Personalmanagementkonzept.

Die einzelnen Personalprogramme und ebenso die verschiedenen Funktionen (Rekrutierung, Qualifizierung, Personalentwicklung, Leistungsmanagement) sind strategisch und konzeptionell genau aufeinander abgestimmt, um die Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und zu fördern. Die BA gliedert zum Beispiel den persönlichen und beruflichen Werdegang in vier Phasen:

1. Phase: Schule, Berufsausbildung/Studium

2. Phase: Berufseinstieg, Elternschaft, Karrierestart/Karriere („Rushhour des Lebens“)

3. Phase: Karriere, berufliche Entwicklung, Berufsrückkehr nach Familienphase, Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger, Vorbereitung auf den Ausstieg aus dem Erwerbsleben

4. Phase: „Aktiver Ruhestand“.

Die an diesen vier Phasen ausgerichtete Personalpolitik soll den unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen der verschiedenen Generationen stärker Rechnung tragen und die Beschäftigten zu jedem Zeitpunkt bestmöglich unterstützen. Personalentwicklungsangebote sind keine Frage des Alters – Berufs- und Lebenserfahrung sind gefragt und werden gezielt eingesetzt. Letztlich geht es darum, die Mitarbeiterbindung zu stärken sowie die Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Erste Erfolge spiegeln sich in der Diversität des Personalstamms wider. Menschen aus 70 Nationen arbeiten bei der Bundesagentur für Arbeit. Der Frauenanteil beträgt rund 70%, davon haben 43% eine Leitungs- oder Führungsposition. Die Schwerbehindertenquote liegt bei 8,3%. Das Durchschnittsalter aller Beschäftigten beträgt 43 Jahre.

 

Neuaufbau einer HRM-Division entlang der Individualisierten Personalpolitik

Die Individualisierte Personalpolitik geht neue Wege – sie richtet ihre Struktur konsequent an Kundenbedürfnissen aus. Grundlage ist die Analyse der beruflichen Lebenswege der Mitarbeiter – und die Orientierung der HRM-Themen an diesen Wegen. HRM orientiert sich jetzt primär an der Gestaltung der individuellen Prozesse der Mitarbeiter im Unternehmen über neue Cluster.

An Stelle von Abteilungen und starren Hierarchien, an Stelle der HR-Businessparter Modelle gibt es Cluster wie >>Einstieg und Diversity<<, >>Karriere – Level I<<, >>Familie und Entwicklung<< ,>> Karriere – Level II << und >>Ausstieg/Floating<<. Diesen Clustern zugeordnet sind jeweils Servicebereiche und –angebote.

Die Beziehungen unter den Clustern sind schwimmend, die betreuten Kunden (=Mitarbeiter) werden nicht an das nächste Cluster „abgegeben“, sondern erhalten die Möglichkeit innerhalb der Cluster zu springen, zu wechseln, zu überspringen. Natürlich erfordert dies eine eng verzahnte und gleichzeitig flexible, agile Personalplanung und –entwicklung.

Relativ stabile Prozesse wie Payroll und Vertragswesen werden über das Outsourcing fremd vergeben, Dokumentation und Administration digitalisiert.

Von der ursprünglich hierarchisch geordneten HRM-Division bleibt zugegebenermaßen nicht viel übrig.

 

Diverse Bedenken und Befürchtungen wären mit der Einführung dieser kundenorientierten und flexiblen HRMs verbunden. Angefangen bei der Frage, woher Mitarbeiter mit der benötigten Vielfalt an Wissen rekrutiert werden sollen bis hin zu Auseinandersetzungen mit Betriebsräten und juristischen Fragestellungen.

Dennoch: HRM wird nicht umhin kommen, sich Gedanken über neue Strukturen zu machen. Mehrdeutigkeit nach VUCA bedeutet: Experimentieren und Lernen. Hypothesen aufstellen, Ursache-Wirkungsmechanismen neu verstehen. Genau das wäre auch die Antwort auf die Bedenken und Befürchtungen. HRM braucht Mut und den Freiraum, zu denken, Neues auszuprobieren und auch die Erlaubnis endlich einmal Fehler machen zu dürfen, um daraus zu lernen.

Szenario III Volatilität im HRM- Beispiel Personalmarketing

Bei der Frage „Wo diese qualifizierten Fachkräfte für den Change im HRM hernehmen?“ ist das gute, alte Thema Fachkräftemangel wieder im Spiel. Auch wenn das Thema definitiv überstrapaziert wurde: Es ist ein gutes Beispiel für die Situation, in der die Vorhersagbarkeit der Handlungen ziemlich sicher ist. Der Fachkräftemangel ist da, Erfahrungen bezüglich Handlungen oder Nicht-Handlungen existieren bereits und ebenso die spürbaren Konsequenzen. Das Wissen darüber ist im Vergleich zu anderen Konzepten relativ hoch – wer trotz der Vielzahl an Veröffentlichungen noch immer nicht eine ordentliche Personalplanung, ein strategisch fundiertes Personalmarketing aufgestellt hat ist selbst schuld.

Könnte man meinen. Die Realität sieht anders aus. Fehlende ganzheitliche Konzepte, Nichtwissen bezüglich der betrieblichen Altersentwicklung insbesondere bei den KMU´s. Stand-up Strategien im Rekruiting und Verlagerung auf Headhunter-Techniken an Stelle langfristiger Planung und kreativen Ideen, kaum Nutzung digitaler Möglichkeiten und die Scheu, in langfristiges Personalmarketing oder in die Ausbildung zu investieren kennzeichnen die HRM-Realität.

Die VUCA-Empfehlung lautet in diesem Fall: Lose Planung, Ressourcen anlegen. Übersetzt für das Personalmanagement bedeutet das konkret: Über den Personalbedarf hinaus einstellen, um im Fall der Fluktuation gewappnet zu sein.

Dies bedeutet auch: flexiblere Personalbudgets, Erhöhung der Anzahl an Praktikanten – und Werkstudentenplätze, systematische Mitarbeiterbindungs- und Einarbeitungsprogramme, Qualifizierungsprogramme – ohne zu wissen, ob sie sich tatsächlich auch in der Zukunft 1:1 rentieren.

Die Fragestellung “Ich investiere – was habe ich davon?“ ist somit insbesondere im Personalwesen ad acta gelegt. Es heißt jetzt: „Ich investiere in Ressourcen. Was ich davon habe, wird sich herausstellen.“ Zugegebenermaßen eine Einstellung, die in harte Diskussionen mit Geschäftsführungsetagen enden wird.

Aber eine zwingende Gedankens- und Verhaltensänderung, die in Zeiten der Volatibilität des Personalwesens eine Option für einen zukunftssichernden Personalbestand gesehen werden muss.

Dabei wird ein neuer Bestandteil der Personalpolitik, das Personalmarketing, mit seinen Facetten und auch den ungewissen Elementen ein strategischer und integral in den jeweiligen Clustern wirken müssen. Es ist nicht damit getan, diese Funktion einfach einmal als Stabsstelle der Personalleitung zuzuordnen.

Im Gegenteil: Personalmarketing wird als Denk- und Verhaltensweise die bestehenden Bereiche beeinflussen. Ob es sich um Vergütungs- und Arbeitszeitmodelle handelt, um werbewirksame Maßnahmen, um eine verstärkte „Außenpolitik“ des HRM. Die Einführung eines strategisch eingegliederten Personalmarketings heißt auch, neue Schwerpunkte im HRM zu setzen. An Stelle administrativer Prioritäten treten kreative Prozesse. An Stelle nach innen gerichteter Entscheidungen nach außen orientierte Maßnahmen. An Stelle eines „Einkäuferdenkens“ treten vertriebsorientierte Strukturen.

Szenario IV: Unsicherheit im HRM – Beispiel Eignungsdiagnostik

Nüchtern betrachtet ist die Eignungsdiagnostik, d.h. die Techniken und Verfahren zur Gewinnung der Mitarbeiter, die über die gewünschten Kompetenzen verfügen –  als Bestandteil des HRM ein wunderbares Beispiel für Unsicherheit. Zwar weiß HRM viel über Eignungsdiagnostik, Tests und Assessment Center und wendet die einen oder anderen Tools bereits an. Die Sicherheit der Vorhersagbarkeit, nämlich ob tatsächlicher der/die „Beste“ aus den Bewerbern für die Stelle gefunden wurde, ist immer noch niedrig (sofern die Validität der betriebsinternen Maßnahmen noch eine untergeordnete Rolle spielt).

Aber auch die Eignungsdiagnostik unterliegt massiven Veränderungen in VUCA-Zeiten – nicht nur, aber auch für Führungskräfte. VUCA hat es zwischen den wissenschaftlich durchaus relevanten Modellen des New Leaderships wie Implizite Führungstheorien von Lord u.a., Flexible Leader Effekticeness von Yukl und Graen, Charismatic Leadership von House, Ethical Leadership von Bandura und Brown, Transformationale Führung von Bruns und vielen anderen geschafft, in der Praxis als Führungsleitlinie diskutiert zu werden und fast modeverdächtig daher zu kommen.

Die entscheidende Frage ist, ob die bisher relevanten Fähigkeiten und Kompetenzen, die in eignungsdiagnostischen Verfahren hoch bewertet werden, überhaupt noch Gültigkeit besitzen. So haben die Skills der „Big Five“[1] großen Ruhm erlangt.

• Persönlichkeitseigenschaften wie
• Neurotizismus (Neigung zu emotionaler Labilität, Ängstlichkeit und Traurigkeit),
• Extraversion (Neigung zur Geselligkeit und zum Optimismus)
• Offenheit für Erfahrung (Neigung zur Wissbegierde, Interesse an neuen Erfahrungen),
• Verträglichkeit (Neigung zum Altruismus, zur Kooperation und Nachgiebigkeit) und
• Gewissenhaftigkeit (Neigung zur Disziplin, zu hoher Leistungsbereitschaft Leistung, zur Zuverlässigkeit)

haben hohen Einfluss auf die Entscheidung, welcher Mitarbeiter für das Unternehmen ausgewählt wird.

Für Führungskräfte sind zusätzlich immer noch Skills aus den Zeiten gefragt, in der Assessment Center für die Auswahl von Offiziersanwärtern entwickelt wurden:  Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit, Autorität, Entscheidungsfähigkeit und Dynamik.

Unter VUCA wird sich die Eignungsdiagnostik umstellen müssen. Nicht nur hinsichtlich ihrer Struktur und Organisation – kein Unternehmen wird es sich noch leisten können, Bewerber über Monate in Auswahlverfahren hinzuhalten.

Ein entscheidender Schritt wird das Überdenken der priorisierten Eigenschaften und Kompetenzen sein, die Führungskräfte in VUCA-Zeiten in das Unternehmen einbringen. Um das zu verstehen, stelle man sich einmal ein interdisziplinäres Netzwerk vor, in dem alle Beteiligten über eine besonders stark ausgeprägte Durchsetzungsfähigkeit und Dominanz verfügen. Relativ schnell wird klar, dass mit diesen bislang hoch angesehenen Eigenschaften eine schnelle Lösung, die eventuell für die Marktpositionierung eines Unternehmens von Bedeutung sein kann, in weite Ferne rückt.

2.2.4. Neue Kompetenzen nach VUCA

 

Dabei wäre es mit Hilfe des VUCA-Modells doch so einfach, die wesentlichen Eigenschaften und Kompetenzen, die für eine zukunftsausgerichtete Personalauswahl von Bedeutung sind, zu beschränken. Die Fragestellung lautet: Welche Traits, welche Skills benötigt ein Mensch in den vier Situationen, die aus der Gegenüberstellung von Wissen und Vorhersagbarkeit entstehen?

 

Diese Eigenschaften und Kompetenzen sollten in der Eignungsdiagnostik gewährleisten, dass die eingestellte Führungskraft in der VUCA-Welt zurecht kommt:

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Nur leider, leider wurde eine Kleinigkeit in der Beschreibung dieser Führungskompetenzen vergessen: der Mensch, sein Verhalten, seine Persönlichkeit und seine Eigenschaften.

 

3.    VUCA oder: Was fehlt?

 

Kurz und gut: In dem VUCA-Modell fehlt die gesamte Bandbreite der sozialen Kompetenz. Das war auch für den Sinn und Zweck des VUCA-Modells gar nicht vorgesehen. Diskutiert man jedoch diese Szenarien im Zusammenhang mit Führung, gerät dieses „Fehlen“ zu einem entscheidenden Faktor.

Menschen sind von je her komplex, unbeständig, mehrdeutig, sie geben sich selbst und anderen genug Grund  zur Unsicherheit. Sie haben Wissen, welches ausreicht um Situationen zu lösen und die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen. Eine Fähigkeit haben Sie nicht: die Fähigkeit, Dinge und deren Entwicklung vorherzusagen. Das VUCA Modell machst dies glauben, und es verfehlt nicht den Reiz der Vorstellung.

Soziale Kompetenzen sind insgesamt alle Kompetenzen, die wir besitzen,  um mit anderen Lebewesen nonverbal oder verbal zu kommunizieren. Aus diesen Kompetenzen entwickeln wir Fähigkeiten (z.B. Kommunikation), Fertigkeiten Motive.[1] Die ganze eignungsdiagnostische Litanei wie „Teamfähigkeit“, „Kommunikationsfähigkeit“ wird diesem Begriff der sozialen Kompetenz zugeordnet.

Dennoch scheinen wir mit diesen Kompetenzen, auch, wenn sie wirklich in der gewünschten Form und Ausprägung existieren, nicht wirklich in der VUCA-Welt voran zu kommen.

 

3.1. Intelligenz statt Kompetenz

 

Ein gedanklicher Schritt würde die Antwort auf die Frage: Welche Eigenschaften und Skills brauchen wir in VUCA-Zeiten? Voran bringen.

Der Gedanke ist, von der reinen Betrachtung der Kompetenzen zur Intelligenz überzugehen, also von der Begrifflichkeit der „Sozialen Kompetenz“ zur „Sozialen Intelligenz“, von der „Personalen Kompetenz“ zur „Personalen Intelligenz“.

Intelligenz wird somit als kognitive, emotionale und auch genetisch veranlagte Fähigkeit verstanden, Kompetenzen nicht nur zu erwerben, sondern im Rahmen der tiefgreifenden sozialen Netzwerke und Unüberschaubarkeiten zu erweitern, zu verändern, miteinander zu kombinieren um daraus neues Gedankengut und Handlungsfähigkeiten zu kreieren. Sie ist aus Sicht des Autors die einzige Grundlage, die es ermöglicht, die „VUCA“-Welt zu erfassen, zu verstehen und darauf angemessen zu reagieren. Diese Sichtweise kooperiert eng mit den Erkenntnissen und Schlussfolgerungen der  Machiavellistischen Intelligenz.

 

3.2. Lösungsansatz VUCA-S

 

Als Lösungsansatz kann eine Ergänzung des VUCA-Modells in eignungsdiagnostischen Fragestellungen um soziale Komponenten definiert werden, das sogenannte „VUCA-S“. „S“ steht für „Soziale Intelligenz“ und umfasst damit alle Fähigkeiten und Eigenschaften, die ein Mitarbeiter bzw. eine Führungskraft in das Unternehmen einbringen muss, um soziale Ebenen und Netzwerke zukunftsgerichtet steuern zu können.

Soziale Intelligenz ist das individuelle Vermögen, soziale Signale wahrzunehmen, zu verstehen und behalten zu können und beweist sich im konkreten Einsatz.

 

3.3. Ableitung VUCA-S_Kompetenzskala

 

Wie oben beschrieben, ersetzen sukzessive der Umgang im und mit den sozialen und wirtschaftlichen Netzwerken die klare hierarchische Ordnung. Dies erfordert die Überlegung, welche Kompetenzen bzw. Intelligenzen Führungskräfte entwickeln müssen, um in unterschiedlichen Szenarien bezüglich der

• Höhe des Wissens bezüglich der Situation und
  • Sicherheit des zur Verfügung stehenden sozialen Netzwerkes

bestehen zu können.

Um diese VUCA-S-Kompetenzskala zu entwickeln, werden zunächst vier Szenarien dargestellt:

 

Szenario: Abteilung

Beschreibung: Das soziale Netzwerk untereinander ist definiert. Klare Rollen, Regeln, Normen und Beziehungen zu- und untereinander sind vorhanden. Wissen über Entwicklungen und Veränderungen ist gering, Informationen über Einfluss- und Umweltfaktoren sind nur selektiv vorhanden.

Annäherung: Führung schafft Wissen über Delegation, Entwicklung und Aufbrechen von Rollenverständnissen.

 

Szenario: Team

Das soziale Netzwerk ist klar definiert, wenn auch auf begrenzte Zeit mit begrenzten Ressourcen. Das sich untereinander im Potential- und Performanceteam ergänzende Wissen wandelt sich in Synergien und ermöglicht Weiterentwicklung

Annäherung. Führung fördert Teambuilding, Wissensmanagement, Werte- und normbasiertes Arbeiten, effektive Lern- und Konfliktkultur.

 

Szenario: Digitale Gruppe

Das soziale Netzwerk ist nicht fassbar, nicht klar definiert, existiert vorwiegend in digitaler Form (Beispiel: facebook). Hierarchien sind unklar, ebenso Regeln und Entscheidungen. Wisse über „Wer kennt wen und woher?“, „Wie sehen die Beziehungen und Rollen untereinander aus?“ ist gering. Austausch von Wissen erfolgt unkoordiniert, Verlust von gezieltem Wissenseinsatz ist hoch.

Annäherung: Führung investiert in Regeln und Klarheit, ordnet Prozesse und (vorübergehende) Hierarchien, schafft Strukturen und setzt bei Regelverstößen Sanktionen ein.

 

Szenario: Projekt

Das soziale Netzwerk ist gekennzeichnet von losen Beziehungen, die in begrenzt formalisierter Form zueinander in Verbindung und Beziehung stehen und flexibel austauschbar gehalten werden. Mitglieder haben Profistatus, es existieren Mischungen aus festen und freien Mitarbeitern (Beispiel: Virtuelle Teams).

Annäherung: Führung gibt Sicherheit über Methoden (Forecasts, Ziele, Werte, flexible Regelungsstruktur, Verzicht auf überflüssige Administration bzw. Auslagerung administrativer Regelwerke), Konzentration auf Lernen und Können.

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3.4. VUCA-S-Kompetenzskala

Im Mittelpunkt der VUCA-S-Kompetenzskala steht die soziale Intelligenz, das Vermögen, nicht nur Kompetenzen herauszubilden und anzuwenden, sondern sie auch in Bezug auf das Individuum und seine umgebenden sozialen Strukturen immer neu in Frage zu stellen, anzupassen ebenso wie die Entwicklung der Einsicht, rasche Auffassungsgabe, Klugheit, geistige Begabung und Verstandeskraft.

 

Achtsamkeit und Einfühlungsvermögen

Durch die existierende Sicherheit des sozialen Umfeldes kann die Führungskraft  Fähigkeiten entwickeln, um umgebende soziale und individuelle Strukturen positiv und zukunftssichernd weiter zu fördern. Sie setzt Achtsamkeit und Einfühlungsvermögen gegenüber der eigenen Person wie auch gegenüber ihrem sozialen Umfeld gegenüber ein und erkennt rechtzeitig Gefahren und Störfelder, die diese Sicherheit in Frage stellen. Daraus kann sie über

 

Aufmerksamkeit und Wahrnehmungsfähigkeit

Rechtzeitig umfassend komplexe Ereignisse identifizieren, verfolgen, Informationen selektieren, filtern, entscheidenden Situationen zuzuordnen, um somit schnelle und sozial angemessene Reaktionen zu ermöglichen.

 

Emergenz und Fluidität

Fördert im Szenario „Projekt“ die Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen infolge des Zusammenspiels der sozialen und individuellen Denk- und Verhaltensweisen. Die Ausrichtung liegt unter anderem in der Zukunft fließend gestalteten Kommunikation und Information.

 

Selbststeuerung und Selbstreflexion

Aufgrund fehlender Regeln und bestenfalls rudimentären Vorgaben steuert sich die Führungskraft über Selbstreflexion selbst und forciert das eigene Entwickeln und Lernen.

 

Über die Kombination der Kompetenzmodelle VUCA und VUCA-S erhält HRM eine Orientierungshilfe bezüglich zukünftig bedeutender Resourcen.

Es entwickelt Kompetenzen zu Intelligenzen und gestaltet dabei diese Entwicklung über einen permanenten Abgleich zwischen dem IST- und dem Soll-Zustand. In Folge dessen entsteht die Frage, welche Auswirkungen dies auf Fortbildung, Weiterbildung und Training hat, welche Formate zukünftig den komplexen Kompetenz- und Intelligenzanforderungen gerecht werden können und gleichzeitig Evaluierung als durchgängiges Konzept zur fluiden Selbst- und Teamentwicklung integrieren kann.

Literaturverzeichnis

Bandura, A. (1977). Social learning theory. New York: General Learning Press

Baum, H.-G., Coenenberg, A.G., Thomas, G.(2006): Strategisches Controlling, 4. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Beruf und Familie Service GmbH, online http://vereinbarkeit2020.berufundfamilie.de/wp-content/uploads/2016/01/Whitepaper-zur-Studie-Vereinbarkeit2020.pdf, abgerufen am 19.12.2017

Bryman A. (1992): Charisma and Leadership in Organizations. London/Newbury Park, CA: Sage. 198 pp.

Brown, M. E., Treviño, L. K., Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, 117–134.

Burns, J.M. (1979): Leadership, New York

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